Digitalisation des métiers : « il faut du management humain »

      Pourquoi les responsables RH de demain n’auront plus rien à voir avec ceux d’aujourd’hui ? Parce qu’il faut faire plus avec moins. Parce que de nombreux métiers, en se digitalisant, changent complètement, tant pour l’employé que pour l’employeur. La solution face à ces changements, selon les chercheurs de l’UCLouvain ? Garder l’humain au centre des préoccupations.

      Laurent Taskin, spécialiste RH à l’UCLouvain, a étudié (en collaboration avec l’association HR Public) les enjeux liés à la transformation de la gestion des « ressources humaines » dans le secteur public. Parmi les transformations en cours qui affectent les organisations du secteur public et leur management, trois tendances affectent particulièrement le futur de la profession et nécessitent des actions majeures :

      • La digitalisation et la robotisation, ouvrant la voie à d’autres possibilités de s’adresser aux citoyens et d’organiser le travail ;
      • L’adoption d’un management financiarisé (détruit plus de richesse qu’il n’en crée);
      • La perte de centralité du travail, qui invite à revoir la manière dont les carrières et le travail sont organisés.

      En réponse à ces enjeux, Laurent Taskin, chercheur UCLouvain, estime « qu’il faut quitter le modèle traditionnel de la GRH pour s’engager dans la voie du management humain, davantage en phase avec les valeurs et les missions des secteurs public ».

      Ces transformations en cours ont des implications pour la « fonction ressources humaines », à trois niveaux :

      • En matière d’activités : la gestion des talents, la dynamisation des parcours professionnels, la reconnaissance des expertises liées à la gestion des personnes et l’outillage des « responsables » sont des activités qui deviennent prioritaires ;
      • En matière de positionnement : c’est ici la capacité d’influencer les décisions stratégiques qui traduirait le « leadership RH » lui-même d’abord issu d’une connaissance fine de la vie de l’organisation, notamment par l’animation d’une « veille sociale » (parfois en lien avec la concertation sociale) ;
      • Enfin, plutôt que d’être (auto-)proclamée stratégique, le positionnement de la GRH dépendrait davantage de la capacité de son leader à être stratège. A l’avenir, les responsables RH stratèges de la fonction publique seront ceux qui jouiront de suffisamment de crédibilité personnelle (dépendante en premier lieu de leur exemplarité), d’expertise dans le domaine de la GRH, et d’une connaissance fine de l’activité, des parties prenantes et du contexte dans lequel l’organisation évolue.

      Laurent Taskin (UCLouvain) et l’association HR Public insistent sur la mise en place de nouvelles manières de gérer les parcours professionnels, ainsi qu’un certain nombre de principes de bonne gouvernance, tels que la pratique du « contrat de mission » établi sur le long terme et le respect du principe de non-ingérence du politique dans la gestion des organisations publiques. Ces résultats ont été transmis, sous forme de recommandations, aux pouvoirs politiques.

          Publié le 08 février 2019