Réponses aux questions des corps

Notre université défend des valeurs de respect, de justice, d’égalité des chances et d’inclusion. Nous avons donc le devoir moral de défendre une politique engagée « Equité, Diversité, Inclusion » (EDI).

Un travail remarquable a été réalisé avec les Etats Généraux Equité - Diversité – Inclusion, les rapports sur le harcèlement et les violences de genre, le « Gender Equality Plan » ainsi que le Plan stratégique EDI. Ces travaux constituent aujourd‘hui une feuille de route pour mettre en place un plan d’actions concret dans les cinq années à venir.

A court terme, le Plan stratégique EDI propose d’initier la dynamique à travers des leviers d’action à effets démultiplicateurs. Nous voulons agir sur ces leviers en priorité car ils jouent à la fois sur les représentations et sur les pratiques organisationnelles. Nous proposons de reprendre les neuf pistes d’actions concrètes proposées au Conseil rectoral de janvier 2024 :

1. Favoriser le recrutement et les carrières des femmes et des groupes socialement minorisés par la mesure cascade (effet du tuyau percé dans le parcours) ;
2. Créer une formation en ligne efficace pour sensibiliser et former à l’identification et la lutte contre les biais, stéréotypes et toutes formes de discriminations ;
3. Innover dans la recherche axée sur EDI via le lancement d’un Louvain4EDI;
4. Innover dans l’enseignement axé sur EDI via un projet de création et mise à disposition d’outils pour déployer des pédagogies inclusives (via le FDP) ou la promotion de mémoires Oikos;
5. Étendre notre suivi interne du genre (rapport quantitatif) aux enjeux EDI dans le cadre du tableau de bord institutionnel ;
6. Visibiliser la politique EDI sur nos différents canaux de communication (internet, campus);
7. Créer des sites internet et intranet EDI pour l’UCLouvain ;
8. Proposer une réponse appropriée à tout membre du personnel ou du public étudiant impliqué dans un processus de transition ;
9. Relancer la dynamique initiée de « Renaming » de nos infrastructures et espaces.

Pour piloter ce Plan stratégique EDI, il est indispensable de se doter d’une gouvernance lisible et représentative de notre communauté universitaire. Nous proposons la création d’un conseil EDI piloté par une pro-rectrice ou un pro-recteur en charge des questions d’équité, de diversité et d’inclusion ainsi que de genre, qui viendra renforcer l’équipe rectorale sur ces questions. L’objectif sera d’insuffler une véritable culture de l’excellence dans le domaine de l’EDI et de jouer un rôle proactif de facilitateur et de catalyseur d'initiatives dans le domaine au sein de la communauté universitaire.

Je souhaite que nous devenions l’Université "préférée" par l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes (stakeholders) pour sa recherche d’excellence et son enseignement innovant de qualité au service des enjeux actuels et futurs d’une société inclusive et soutenable.

La situation financière actuelle nous donne les moyens de cette ambition.

• En ce qui concerne l’enseignement, mes priorités budgétaires seront :
  1. Mobiliser une enveloppe AH significative pour diminuer la norme d’enseignement par académique (130 heures/académique, reconnaissance des mandats internes, réelle année sabbatique…) ;
  2. Généraliser la pratique des étudiant·es moniteur·trices pour réduire de manière substantielle la charge d'encadrement des assistant·es et leur permettre de mener à bien leur parcours doctoral ;
  3. Investir dans l’innovation pédagogique sous toutes ses formes pour affirmer notre leadership à travers le LLL, les FDP, les MOOCs… ;
  4. Initier le projet MEET (Masterplan des Espaces d’’Enseignement Transsectoriel) afin de s’assurer que nous proposerons les espaces d’enseignement et d’apprentissage nécessaires pour accueillir les pédagogies nouvelles sur l’ensemble des sites de notre Université ;
  5. Soutenir la Formation à Distance (FAD) sous des formes multiples comme notamment le soutien aux MOOCs (Massive Open Online Courses) en veillant à ce que ces cours bénéficient simultanément à une large communauté d’apprenants à l’international mais aussi à nos propres étudiant·es, tous sites confondus.

Nous devons par ailleurs très vite retrouver notre leadership en termes de nombre d'étudiant·es pour pérenniser nos ressources à moyen terme, ce qui nous impose d'agir sur nos dispositifs de promotion des études et sur la qualité de notre portail.

• En matière de recherche, mes priorités budgétaires seront :
  1. La stabilisation du personnel existant en appui à la recherche et son renforcement par de nouveaux engagements (logiciens de recherche, CLC, scientifiques, techniciens, notamment engagés autour des plateformes technologiques de notre Université) ;
  2. La création de nouvelles bourses de stimulation à la recherche (bourses exploratoires disruptives transdisciplinaires, bourses doctorales non compétitives, bourses de master pour des étudiant·es internationaux futur·es doctorant·es…) et la création d’une cellule d’organisation de summer et winter schools qui pourrait également stimuler les approches pluri- et transdisciplinaires ;
  3. Le financement d’une analyse systématique des processus organisationnels internes par des professionnels, afin de viser un allégement des charges administratives par une simplification administrative dans l’ensemble des processus clés de l’Université.

• En ce qui concerne le service à la société, mes priorités budgétaires sont :
  1. Accélérer le Plan Transition sur ses six axes de développement en veillant à un élargissement à tous les sites de notre Université, à savoir l’enseignement et la recherche ; les infrastructures universitaires (campus durable, biodiversité, consommation énergétique, etc.) ; la mobilité ; l’alimentation ; le développement territorial ; l’offre culturelle ;
  2. Soutenir la formation continue pour qu’elle devienne le prolongement de notre offre de formation initiale et des MOOCs ;
  3. Accompagner les actions de transition secondaire-supérieur, d’orientation et d’aide à la réussite sur des publics prioritaires.

L'Administratrice Générale a en charge la gestion financière et budgétaire de l'université, elle veille à sécuriser financièrement le patrimoine immobilier et le développement urbain de l'université et elle gère toutes les administrations nécessaires au bon fonctionnement de l'université. Elle a donc évidemment un rôle central pour concrétiser nos projets institutionnels.

L’avenir de notre Université passe par un excellent alignement stratégique entre l’Administratrice Générale et le Recteur ou la Rectrice, dans leurs prérogatives respectives. Ce duo constitue un atout pour l’Université et jouera un rôle de mobilisation, de planification et de négociation avec notre tissu socio-économique et politique pour gérer au mieux notre développement. C’est ensemble que nous bâtirons une Université audacieuse.

En ce qui concerne notre fonctionnement multisite, il faut reconnaître le travail remarquable réalisé par les équipes en place sur le terrain pour faire fonctionner le multisite. Deux questions sont toutefois latentes : « A quel prix ? » et « Quel est l’objectif poursuivi ? ».

Chaque site de notre Université doit pouvoir porter ses projets d’avenir et nous devons mettre en place une organisation qui sera au service de ces projets. Sur le plan humain, notre modèle multisite actuel est épuisant en termes de coûts de coordination interne, de contrôle, de motivation, de réactivité, de transversalité, … La complexité et la lourdeur de notre organisation actuelle ont trop de répercussions directes sur la qualité de vie au travail et l’épanouissement des membres du personnel. Nous devons oser mettre en œuvre concrètement les principes de subsidiarité qui passent par un climat de confiance et d’autonomie, qui invitent à privilégier un management de la délégation et de la responsabilisation de façon à ce que chacune et chacun, à son niveau de responsabilité, puisse prendre des initiatives sans devoir systématiquement en référer à son supérieur ou sa supérieure hiérarchique ou fonctionnelle.

Les défis associés à la dimension multisite de notre Université sont multiples et de nature différente.

A Bruxelles, le défi est de réussir la fusion avec St Louis dans un respect mutuel, en capitalisant sur l’expérience et les atouts de chacun. Nous devons également nous assurer d’une articulation forte entre notre site de Woluwé, les Cliniques universitaires St Luc, le CHU UCLouvain Namur et les administrations de l’UCLouvain à Louvain-la-Neuve.

En ce qui concerne la Faculté LOCI, il convient de garantir un cadre de travail efficient et épanouissant pour les membres du personnel présents à Louvain-la-Neuve, St Gilles et Tournai. LOCI est la seule faculté présente sur trois sites et dans des zones géographiques distantes.

Dans le Hainaut, il convient de poursuivre la rénovation du site de Tournai et le développement du site UCLouvain FUCaM Mons tout en préparant l’arrivée d’un nouveau site à Charleroi en 2026.

Notre mode de fonctionnement actuel n’est plus adapté pour répondre de façon agile aux besoins de ce type de développement multisite. Si l’on veut devenir une Université multisite attractive, nous devons veiller à valoriser les spécificités de chaque site de notre Université et à capitaliser sur ses forces, sur sa connaissance du tissu socio-économique local, sur ses atouts, sur son dynamisme et sa capacité à faire preuve d’agilité. Nous appliquerons un « management différencié assumé ».

Chaque site sera soutenu dans la construction d’un projet fédérateur et ambitieux qui sera source de différenciation et de mobilisation collective. Nous devons veiller à une standardisation et une centralisation lorsqu’un gain est avéré et des synergies fortes sont anticipées. Nous devons assurer des services administratifs de proximité à la hauteur du projet de site pour faire la différence dans nos trois missions universitaires.

L’objectif est de mettre en œuvre un fonctionnement multisite différencié et épanouissant, au service de projets académiques ambitieux sur chacun des sites de notre Université afin de contribuer à son rayonnement régional, national et international.

L’Université est par nature un lieu ouvert basée sur l’inclusivité et l’égalité des chances. Elle doit aussi garantir à chaque étudiante et chaque étudiant de progresser et de réussir son parcours de formation, garant de son épanouissement professionnel futur.

Pour cela, nous devons investir dans l’orientation des étudiant·es, faciliter la transition entre le secondaire et l’université et nous engager dans l'aide à la réussite. Ces différents dispositifs sont intégrés explicitement dans notre politique de Responsabilité Sociétale Universitaire (RSU) qui fait partie de notre mission universitaire de service à la société.

Nous proposons d’initier le projet « CARE » pour « Continuum d’Accompagnement à la Réussite des Etudiant·es les plus fragilisé·es » en ciblant nos efforts vers quatre publics prioritaires, à savoir :

• Les étudiant·es en situation de fragilité (insécurité financière qui ne permet plus de jouir pleinement de ses droits fondamentaux comme l’alimentation, la santé, la vie sociale et culturelle ou l’accès numérique).
• Les étudiant·es néo-bacheliers ;
• Les étudiant·es primo-entrants dans notre Université (étudiant·es passerelle) ;
• Les étudiant·es internationaux.

Ce projet sera couplé à une intensification du « Student Buddy Program ». Les « buddies » sont assimilés à des grandes sœurs ou des grands frères qui sont à l’écoute de leurs cadettes et cadets, les accompagnent, les conseillent, les informent, les motivent et encouragent leur engagement ainsi que leur sentiment d’appartenance et d’intégration à l’Université. De façon plus générale, notre volonté est d’institutionnaliser la culture du mentorat au sein de notre Université.

Nous défendons l’idée d’une Responsabilité Sociétale Universitaire (RSU) qui invite notre Université à penser ses actions dans une perspective de développement responsable et inclusif au service d’un développement régional, national et européen durable.

L’Université contribue à ce développement au travers de son rôle central dans l’innovation. Notre volonté est de participer activement à la création d’écosystèmes d’innovation vertueux, autour de chacun de nos sites, basé sur l’interconnexion forte entre l’Université, les pouvoirs publics et les acteur·trices économiques, mais aussi la société civile et les environnements naturels de nos sociétés (le modèle de la quintuple hélice).

Notre contribution à l’innovation passera également par notre capacité à renforcer la valorisation de nos recherches au sens large, à l’aide de la nouvelle Sopartec et du Louvain Technology Transfer Office (LTTO) sur l’ensemble de nos sites.

Notre contribution aux secteurs en pénurie passera par le renforcement de nos dispositifs d’orientation des primo-étudiant·es (bac, master passerelle, HD…), de sensibilisation des élèves du secondaire aux métiers dans les domaines des STEM, des soins de santé, de l’enseignement, la logistique, l’informatique… Notre réseau d’alumni constitue également un levier potentiel de mobilisation pour contribuer à ces secteurs en pénurie.

Depuis février 2021, notre Université a co-construit un Plan Transition qui a permis d’avoir une approche systémique de la question du rôle de notre Université dans ces enjeux sociétaux.

Nous souhaitons accélérer la mise en œuvre du Plan de transition afin d’assumer pleinement notre rôle-modèle dans la Responsabilité Sociétale Universitaire (RSU). Notre volonté est de garantir la continuité de la dynamique enclenchée par le Plan Transition 2021-2025, en élargissant notre action à l’ensemble de nos sites.

Ce Plan Transition propose des objectifs précis repris dans six axes prioritaires de développement que sont : l’enseignement et la recherche, les infrastructures universitaires (campus durable, biodiversité, consommation énergétique, etc.), la mobilité, l’alimentation, le développement territorial, l’offre culturelle.

Pour soutenir cette politique nous prévoyons une pro-rectrice ou un pro-recteur à la Responsabilité Sociétale Universitaire et au Développement Durable ainsi que la création d’un organe représentatif de la Responsabilité Sociétale de l’Université et du Développement Durable (RSUD2), dépendant directement du Conseil d’Administration de notre Université.

La vie étudiante est au cœur de notre Université. Il est indispensable, en étroite collaboration avec le Vice-Recteur aux Affaires Etudiantes, de lancer un PAVÉ : un Plan d'Amélioration de le Vie Étudiante ambitieux, exclusivement dédié à la vie étudiante, avec la participation de l’ensemble des acteurs de la communauté universitaire concernés.

Ce plan prendra en compte toutes les thématiques qui concernent directement les étudiant·es de façon holistique et transversale au sein de l’Université afin de co-construire des axes stratégiques de développement pertinents, des objectifs à atteindre, des priorités et surtout un plan d’action concret à 5 ans (2024-2029).

Treize chantiers seront déclinés sur chaque site de notre Université pour garantir un traitement équitable de chaque étudiant·e· au sein de notre communauté :

1. Le Social et la précarité étudiante
2. Le Harcèlement et la Discrimination
3. La Santé
4. Le Logement
5. La Restauration
6. L’Accueil et l’intégration
7. Le Handicap
8. Les Jobs étudiants
9. Le Transport et les mobilités
10. Les Activités physiques et sportives
11. Les Activités culturelles
12. L’Engagement étudiant (kots à projets, cercles étudiants, régionales, mandats électifs, etc.)
13. L’Éco-responsabilité

Parallèlement à l’élaboration de ce Plan d’Amélioration de la Vie Etudiante qui portera ses fruits à moyen terme, il convient d’agir à très court terme sur la précarité étudiante.

Notre Université offre déjà plusieurs réponses aux étudiant·es en situation de fragilité mais le repérage des dispositifs d’aide reste difficile. Notre objectif sera de travailler à une offre de services coordonnée entre les services au sein et en dehors de l’Université (FWB, CPAS, épicerie sociale, …) sur l’ensemble de ses sites, afin de s’assurer que tous les étudiant·es concerné·es bénéficient des aides auxquelles elles et ils ont droit de façon équitable.

Un plan d’actions sera suggéré au CReF (Conseil des Rectrices et Recteurs Francophones) pour revoir les aides, simplifier les procédures et réduire les délais de leur attribution.

Nous nous engageons à tout mettre en œuvre pour permettre aux étudiant·es à besoins spécifiques un accès à notre Université résolument inclusive et engagée.

Suite aux recommandations du rapport Tulkens et à la circulaire 9037 du 18 septembre 2023 intitulée « Prévention et lutte contre le harcèlement, les discriminations et les violences sexuelles au sein des établissements de l’enseignement supérieur et de l’enseignement de promotion sociale en FWB », il convient de revoir le fonctionnement et la visibilité de la cellule « Together » (2019) qui est un dispositif sous-exploité actuellement par crainte de partialité, par la distance du dispositif avec le terrain sur chaque site et par son caractère très impersonnel.

Nous devons absolument accélérer la mise en place effective d’un processus de traitement équitable, à la fois des signalements de possibles situations de harcèlement ou de discrimination, de gestion d’enquêtes en cas de plainte et de détermination des conséquences en application de nos règlements.

En cas de harcèlement ou de discrimination, l’Université doit prendre rapidement les mesures préventives et correctives appropriées. Toute personne présumée victime doit pouvoir déposer ou retirer une plainte de harcèlement ou de discrimination sans crainte de représailles ou de menaces. Dans un souci de processus équitable, l’Université doit aussi veiller à prendre des mesures préventives et correctives s’il s’avère que la plainte est non fondée, vexatoire ou a été déposée de mauvaise foi.

Nous proposons, en étroite collaboration avec les parties prenantes concernées, notamment nos partenaires sociaux, de transformer le nom et la nature de la cellule « Together » en un véritable Bureau d'Intervention en matière de Discrimination et de Harcèlement (BIDHA), présent sur chaque site de l’Université.

Ce bureau sera un guichet unique pour le signalement, la première écoute et l’orientation, en diversifiant ses modes d’accès (email, physique, téléphone, etc.), en informant sur son rôle de signalement, en garantissant une transmission rapide et adéquate de l’information et en garantissant la prise en charge et l’orientation rapide de chaque victime vers le bon interlocuteur ou la bonne interlocutrice.

Le BIDHA devra être un guichet unique connu et de confiance pour l’ensemble des membres de la communauté. Il devrait être un lieu identifiable et indépendant ouvert sur chaque site de l’Université, avec un système de permanence. Actuellement, la cellule « Together » compte une personne à 50 %. Il conviendra de renforcer cette équipe afin de couvrir l’ensemble des sites de l’Université. Un suivi et une évaluation de fonctionnement devront être organisés tous les 6 mois pour une mise en place appropriée.

De plus, nous souhaitons développer le mentorat car il peut constituer une piste intéressante pour éviter l’isolement et l’insécurité psychologique ou physique de certains membres de notre Université.
Ce type de dispositif serait également ouvert aux doctorant·es. Au-delà du soutien méthodologique, psychologique et social, le mentorat constituerait un dispositif préventif aux difficultés de harcèlement vécues par certaines et certains de nos scientifiques. La capacité de se référer à une autre personne que son promoteur ou sa promotrice de thèse permettrait une liberté de parole, une écoute attentive ainsi qu’un outil de prévention et de signalement.

Nous devons également poursuivre nos initiatives de formation à la sensibilisation à toute forme de discrimination et de harcèlement pour retrouver un climat de sécurité psychologique, de respect et de tolérance.

Nous souhaitons réaffirmer notre engagement envers la sécurité, la santé mentale et physique et l’épanouissement de chaque membre de notre communauté universitaire.

Notre Université a adhéré à Coalition for Advancing Research Assessment (CoARA) qui propose une réforme profonde de l’évaluation de la recherche. Comme signataire, nous avons pris l’engagement de (1) revoir et développer nos critères, nos outils et nos processus d’évaluation, (2) engager des ressources pour mettre en œuvre les changements organisationnels nécessaires à la révision de nos critères d’évaluation de la recherche, (3) échanger nos pratiques et nos expériences pour permettre un apprentissage mutuel au sein et au-delà de la Coalition, (4) sensibiliser à la réforme de l’évaluation de la recherche et rendre compte des progrès réalisés. Notre volonté est de devenir un membre proactif de CoARA et de mettre en œuvre ses recommandations dans nos processus internes.

Nous souhaitons également renforcer les initiatives de recherche pluri- et transdisciplinaires, notamment via les initiatives des Louvain4. La création d’un nouveau Louvain4EDI constituera un axe de recherche fertile pour les années à venir.

En ce qui concerne l’encadrement des chercheur·euses et en particulier des doctorant·es et des post-docs, nous veillerons à assurer l’accès à des formations transversales favorisant leur insertion professionnelle. Nous veillerons à ce que chaque doctorant·e dispose d’un contact avec un académique indépendant de sa promotrice ou de son promoteur de thèse, susceptible de le conseiller en cas de difficulté dans le cadre de sa thèse de doctorat. Il conviendra de valoriser les activités de mentorat réalisées par des chercheur·euses seniors dans le cadre des procédures d’évaluation de la recherche mentionnées plus haut. Pour chaque doctorant·e, nous préciserons également le rôle joué par le comité d’accompagnement afin de garantir un traitement juste et équitable de tous et toutes au cours du processus doctoral au sein de notre Université. Ce traitement juste et équitable passe par l’harmonisation des supports administratifs et financiers proposés à l’ensemble de nos chercheur·euses (déplacement, activités de recherche, accès à des ressources,…). Des difficultés ont été relayées concernant l’accueil des chercheur·euses venant du sud, en termes de logement, d’accompagnement, de suivi. Nous travaillerons activement à trouver des solutions adaptées pour soutenir ces personnes fragilisées afin de remplir pleinement notre rôle d’Université inclusive.

Nous devons reconnaitre et prévenir l’épuisement professionnel (burnout) ainsi que l’épuisement par perte de sens (bore-out) en créant des conditions de travail épanouissantes, inclusives et qui garantissent la sécurité psychologique de chacun·es.

Nous devons également protéger les personnes qui doivent assurer le travail durant des absences, parfois de longue durée, de leurs collègues. C’est pourquoi, je souhaite, de façon urgente, veiller à remplir le cadre administratif et technique de notre Université. Toute entité qui travaille en sous-effectif constitue un environnement de travail à risque pour les personnes présentes qui doivent compenser pour assumer 100% du travail dont l’entité à la charge.

Des solutions doivent être recherchées et élaborées avec l’Administration des Ressources Humaines et des partenariats potentiels extérieurs. Par exemple, nous sommes favorables à l’engagement d’une équipe de personnes polyvalentes en appui administratif, regroupée au sein d’une « équipe volante », qui serait disponible en renfort dans les situations ou périodes de surcharge. Nous pourrions également explorer la possibilité de renfort à certaines périodes de l’année par des membres de notre personnel à temps partiel qui souhaiteraient passer à temps plein durant certaines périodes de l’année. Nous devons également revoir la politique de remplacement lors des absences pour maladies de longue durée et assurer un aménagement des carrières (parentalité, maladie d’un ou d’une proche, prise de mandats, etc.).

Le bien-être et l’épanouissement des membres de notre communauté passe par un accompagnement de la trajectoire professionnelle de chaque membre du personnel à travers une gestion des carrières et des promotions ainsi que la reconnaissance de l’investissement professionnel fourni et des parcours de formation suivis.