Chaire Francqui 2018 - Prof. François Pichault, Université de Liège

La leçon inaugurale permettra d’établir le caractère incertain des prévisions relatives aux effets de la digitalisation. Dans une première partie, nous passerons en revue les principales controverses qui émergent de la littérature prospective sur la transformation digitale des organisations et nous tenterons d’établir l’intérêt et la pertinence d’une approche socio-matérielle. Cette approche, qui explore les interactions entre présupposés  organisationnels inscrits dans la technologie et contextes d’usage de celle-ci, est certes plus modeste dans ses ambitions généralisatrices, mais sans doute plus proche de la réalité. Elle plaide en faveur d’études longitudinales approfondies, de nature qualitative, cherchant à mieux saisir les dynamiques spécifiques de changement. Dans une seconde partie, nous montrerons que la recherche académique peut remplir en la matière un rôle d’utilité collective, en mettant son expertise au service de l’accompagnement des transformations digitales des organisations et en observant de près les modes d’appropriation de la technologie. En repartant des principes fondamentaux de la recherche-intervention énoncés par Argyris (1970), nous aborderons quelques-unes des conditions à réunir pour qu’un accompagnement de ce type se déroule dans des conditions optimales, en les illustrant par des exemples concrets. Un tel travail de co-construction, basé sur l’interaction entre savoirs respectifs des acteurs de l’entreprise et du monde académique, nous paraît un des meilleurs moyens de faire face aux défis organisationnels de la digitalisation et de leur apporter des réponses appropriées.

La part croissante des arrangements de travail flexibles, favorisée par l’essor des plateformes digitales, a conduit de nombreux théoriciens à proposer de nouvelles conceptualisations des activités de travail. Entre deux pôles extrêmes —la relation d'emploi « standard » et le travail indépendant classique— on peut désormais observer une zone grise d'arrangements de travail hybrides. Ceux-ci se caractérisent par une flexibilité accrue, par la pluralité des donneurs d’ordres, par la fragmentation du processus de travail en tâches spécifiques et par une responsabilisation des travailleurs dans l’atteinte de résultats, souvent associée à une plus grande autonomie dans la manière de réaliser le travail. On peut cependant s'interroger sur cette relation apparemment « naturelle » entre nouveaux modes de travail et accroissement de l’autonomie. Le statut juridique adopté par les travailleurs à la tâche ou au projet ne résulte pas toujours de choix individuels : il peut être imposé, conduire à une dépendance économique accrue et être associé à la précarité. Il peut aussi se conjuguer avec diverses formes de prescription et d’imposition dans la réalisation même du travail. Il peut enfin conduire à un alourdissement des responsabilités individuelles en matière de développement des compétences ou d’aménagements spatio-temporels. La deuxième leçon entend explorer les diverses dimensions susceptibles d’influer sur le degré d’autonomie des travailleurs dans l’économie digitale. Nous développerons en conséquence une grille analytique distinguant différentes dimensions entrelacée, relatives au statut, au contenu et aux conditions de travail. Nous mettrons ensuite l'accent sur les principaux défis RH associés à chacune de ces dimensions. 

Les modes de travail flexible liés à la digitalisation peuvent mener à l’insécurité d’emploi, à la discontinuité des revenus, à l’absence de développement des compétences, à la restriction de l’accès à la sécurité sociale et à l’exclusion des processus de négociation collective, ce qui pourrait donner naissance à de nouvelles revendications. Toutefois, les travailleurs concernés ont tendance à exprimer leurs préoccupations sur une base essentiellement individuelle et se montrent généralement réticents face aux formes traditionnelles de mobilisation syndicale qui ne saisissent pas, selon eux, la spécificité de leur situation. Il s’agit dès lors de mieux cerner les formes d’action collective susceptibles d’être développées afin de rencontrer les besoins de ces travailleurs en termes de sécurité, de capital humain et de trajectoire professionnelle. Nous envisagerons divers scénarios, allant de l’extension de l’action des syndicats traditionnels vers de nouveaux segments du marché du travail à la création de « quasi-syndicats », en passant par l’expérimentation de dispositifs managériaux alternatifs de type coopératif ou le développement de réseaux informels via les médias sociaux. Nous examinerons dans quelle mesure ils parviennent à créer des formes plus inclusives et durables d’action collective.

La transformation digitale passe par le développement de nouveaux modes d’organisation du travail, souvent caractérisés par la flexibilité spatio-temporelle et des formes plus ou moins prononcées de responsabilisation des collaborateurs (management participatif). Le concept de New Ways of Working (NWOW) connaît une popularité grandissante et a donné lieu à de multiples initiatives aussi bien dans le secteur privé que public. Une abondante littérature empirique étudie les implications de ce nouvel environnement de travail sur le comportement des acteurs et sur leur engagement au travail. En capitalisant sur les enseignements tirés de l’accompagnement de plusieurs projets de NWOW, nous insisterons pour notre part sur le fait que l’introduction de nouveaux modes de travail doit s’envisager avant tout comme un véritable processus de changement organisationnel. Un tel changement est caractérisé par l’interaction permanente entre des contenus (le choix de nouveaux dispositifs managériaux), des contextes (modes de travail préexistants, stratégie, état du marché, culture et historique de chaque organisation) et des processus d’implémentation (plus ou moins planifiés et ouverts à l’implication des acteurs). Nous développerons à cet égard une conception polyphonique de la gestion du changement, en insistant particulièrement sur l’importance de la phase de problématisation (accord sur la nature des problèmes à résoudre) et sur l’enrôlement de l’ensemble des parties prenantes (via l’affectation de rôles précis) dans la conduite des projets de NWOW.

A l’ère digitale, le monde des médias est en train de connaître des bouleversements radicaux aussi bien dans l’offre de services et les modèles d’affaires du secteur que dans l’organisation du travail et la définition des métiers du journalisme. Il s’agit désormais de migrer vers un nouveau modèle de production caractérisé par l’exploitation de multiples sources, l’interactivité en temps quasi réel avec les usagers, le recours intensif aux réseaux sociaux, la rapidité de mise à jour de l’information, sa déclinaison simultanée sur plusieurs canaux, etc. Face à la multiplication de « pure players » (opérant uniquement sur Internet), la manière dont les acteurs traditionnels du secteur s’engagent dans la transformation digitale s’avère d’une importance capitale. Cette dernière leçon s’organisera de manière inédite par rapport aux précédentes : deux acteurs majeurs seront appelés à livrer leurs témoignages à propos des changements organisationnels opérés ou en cours au sein de leurs organisations. Une discussion critique s’ensuivra, à l’aide des cadres analytiques construits au cours des leçons précédentes.

Argyris, C. (1970). Intervention Theory and Methods. A Behavioral Science View, Reading (Ma), Addison-Wesley.

Benghozi, P.-J. & Lyubareva I., (2014). When organizations in the cultural industries seek new business models: a case study of the French online press. International Journal of Arts Management, 16(3), 6-19.

Boyd, R. & Horton, R. (2017). Technology, innovation, employment, and power: does robotics and artificial intelligence really mean social transformation? Journal of Sociology, https://doi.org/10.1177/1440783317726591.

Fleming, P. (2017). The human capital hoax: work, debt and insecurity in the era of uberization. Organization Studies, 38(5) 691-709.

Gerards, R., de Grip, A. & Baudewijns C. (2018). Do new ways of working increase work engagement? Personnel Review, 47(2), 517-534.

Hirsch, J.M. & Seiner, J.A. (2018). A modern union for the modern economy, Fordham Law Review, 84(4), https://ir.lawnet.fordham.edu/flr/vol86/iss4/12.

Murray, G. (2017). Union renewal: what can we learn from three decades of research? Transfer: European Review of Labour and Research, 23(1):9–29.

Pichault, F. (2013), Gestion du changement. Vers un management polyphonique, Bruxelles : De Boeck, coll. « Manager RH ».

Sewell, G. & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36(11), 1507-1529.

Wenger, D.H., Owens, L.C. & Cain, J. (2018). Help wanted: realigning journalism education to meet the needs of top U.S. news companies. Journalism & Mass Communication Educator. 73(1), 18 -36.

Wynn, M. (2015). Organising freelancers:  a hard case or a new opportunity? in Burke, A. (Ed.). The Handbook of Research on Freelancing and Self-Employment. Dublin, Ireland: Senate Hall Academic Publishing, 111-120

François PICHAULT, docteur en sociologie, est professeur titulaire à HEC-Liège/Université de Liège (Belgique). Il dirige depuis plus de trente ans, à l’Université de Liège, le LENTIC, un centre de recherche et d’intervention spécialisé dans l’étude des aspects humains et organisationnels des processus de changement et d’innovation. Depuis 2010, il est devenu le Président du Conseil Scientifique d’Entreprise et Personnel (Paris). Il a été chercheur invité dans de nombreuses universités étrangères. Il est impliqué dans diverses coopérations internationales en Afrique, en Europe de l’Est et en Asie. Il a rédigé de nombreuses publications en théorie des organisations et gestion des ressources humaines. Il est l’auteur ou le co-auteur d’une quinzaine d’ouvrages, de presque 60 chapitres d’ouvrage, de plus de 60 articles dans des journaux à comité de lecture. Il a supervisé 23 thèses de doctorat et a été rapporteur dans une quarantaine de jurys de doctorat et de HDR en Belgique et à l’étranger.

Ses principaux domaines d’étude sont les évolutions et rôles de la fonction RH, l’articulation entre politiques de GRH et stratégies d’entreprise, les nouvelles formes organisationnelles et leurs impacts sur le dialogue social, les nouvelles formes d’emploi et la gestion du changement dans les organisations aussi bien publiques que privées.

Il est actuellement titulaire du professorship Securex « Towards new opportunities for organisations, people & employment intermediaries in a changing labour market » (2017-2020). Il est également le coordinateur d’un important projet de recherche interuniversitaire dans le cadre du programme EOS sur le thème « Sustainable careers for project-based and dual-earner workers: a stakeholders perspective », avec l’Antwerp Management School et la Katholieke Universiteit Leuven (2018-2021).

Dernières publications :

· Fox, F. & Pichault, F. (2017), Au-delà des success stories, quel processus de libération ? Etude de cas au sein du secteur public belge, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol.XXIII, n°56, été, pp. 87-107.

· Lorquet, N., Orianne, J.-F. & Pichault, F. (2018), Who takes care of nonstandard career paths? The role of labour market intermediaries, European Journal of Industrial Relations, vol.24, n°3, pp.279–295.

· Xhauflair, X., Huybrechts, B. & Pichault, F. (2018), How can new players establish themselves in highly institutionalized labour markets? A Belgian case study in the area of project-based work, British Journal of Industrial Relations, 56(2), June, 370-394.

· Pichault, F., Lorquet, N. & Orianne, J.F. (2018), Vers la fin de la gestion des carrières ? La GRH face au rôle croissant des intermédiaires du marché du travail, Relations industrielles/Industrial Relations, vol.73, n°1, pp.11-38.

· Semanza R., & Pichault F. (ed.) (2018). The Challenges of Self-Employment in Europe. Cheltenham, UK: Elgar Publishing (sous presse).