Le tissu économique belge est constitué de 92,5 % de PME. Et pourtant, la gestion des ressources humaines y est souvent peu professionnalisée. Quel rôle une approche novatrice des RH pourrait-elle jouer dans le développement des capacités d’innovation et de performance des PME, nécessaires à leur croissance ?
Dans une société en pleine mutation, qui associe la diversité de travailleurs, la révolution digitale, la recherche de la performance, comment les entreprises appréhendent-elles l’organisation du travail et la gestion du personnel ? Comment adapter les ressources humaines pour une meilleure performance ?
C’est pour apporter des réponses concrètes et pragmatiques à ces questions qu’Acerta a diligenté une étude auprès de l’UCL et de l’ULg. Durant trois ans, les chercheurs de la Louvain School of Management (UCL) et de HEC Liège - Ecole de gestion (ULg), ont analysé la gestion des ressources humaines de plus de 730 PME wallonnes et bruxelloises et ont mené des expériences pilotes au sein de 2 PME: l’une étant innovante mais peu performante (I+P-), l’autre étant à l’inverse peu innovante mais très performante (I-P+). L’un des premiers constats de cette étude est qu’il n’existe pas toujours de corrélation entre l’innovation et la performance. Une PME peut être innovante sans être performante, et vice-versa.
Mais au fait, qu’est-ce qu’une PME ?
Une entreprise de max. 250 personnes ayant un chiffre d’affaire de max. 50 millions d’€. Et qu’entend-on par la performance d’une entreprise ? Un faisceau de facteurs tels que les habilités organisationnelles, économiques, humaines, commerciales et productives. Et l’innovation ? Les chercheurs retiennent le degré de nouveauté de l’innovation, soit le temps requis et les ressources nécessaires pour développer l’innovation. Ces innovations peuvent être liées aux procédés, aux produits-services ou à l’organisation.
Des différences en matière de management se notent déjà, en fonction du type de PME : au sein d’une I-P+, on note peu de tension, une formalisation entre collègues et une certaine rigidité dans l’organisation du travail ; au sein d’une I+P-, il existe une souplesse dans l’organisation du travail, les relations sont moins formelles et on note davantage d’attitudes et pratiques participatives.
Les expériences pilotes ont permis de mettre au jour une gestion des ressources humaines adaptée et novatrice destinée à professionnaliser la GRH des PME performantes et innovantes :
- une évolution en termes de GRH est plus efficace et profonde si elle est couplée à un changement au sein de l’entreprise
- il est essentiel qu’un changement en matière de GRH s’inspire de ce qui existait par le passé : parler le langage de l’entreprise et de ses gestionnaires aide à identifier les freins éventuels et à imaginer comment les transformer en leviers d’action
- la professionnalisation des GRH repose sur une régulation subtile des valeurs inhérentes à la performance (formel, directif, contrôle) et à l’innovation (informel, participatif, autonomie)
- une réorganisation GRH entraîne des bouleversements ailleurs dans l’entreprise, d’où l’importance d’y être attentif pour rectifier le tir
- il est essentiel de co-construire tout changement GRH avec les acteurs de l’entreprise : permettre à chacun de prendre part au projet, de donner son avis, c’est tabler sur l’appropriation du nouveau dispositif
De gauche à droite: Michel Ajzen (chercheur, UCL), Giseline Rondeaux (chercheuse, HEC-ULg), Philippe De Paepe (Directeur, Acerta), François Pichault (professeur, HEC-ULG), Laurent Taskin (professeur, LSM, UCL)