Coronavirus : comment organiser le travail à distance ?

 

Le Coronavirus a pour effet de contraindre un grand nombre d’entre nous à expérimenter le télétravail à domicile. Depuis plus de quarante ans, cette modalité d’organisation du travail est au cœur de recherches foisonnantes dans le domaine des sciences de l’organisation et de la gestion. À l’UCLouvain, cela fait une vingtaine d’années que nos recherches contribuent à la connaissance et à la gestion de ce phénomène. L’occasion de donner des conseils concrets aux travailleurs (y.c. des managers), aux équipes et aux organisations.

Télétravail pour tous ?

Le télétravail, apparu au début des années 1970, s’est développé par vagues. Au fil des décennies, l’innovation technologique est devenue mode d’organisation du travail, non sans poser de nombreux défis aux travailleurs, y compris aux managers, au travail en équipe et…aux membres de la famille. Si la diffusion du télétravail fut différente dans le nord et le sud de l’Europe jusqu’au début des années 2010, aujourd’hui entre plus d’un tiers (37% au Danemark, p.ex.) et un dixième de la population active en emploi y a recours d’une manière ou d’une autre (7% en Italie, qui ferme la marche). En Belgique, on dénombrait 24% de travailleurs en emploi pratiquant une forme de télétravail en 2017.

Les freins à la diffusion du télétravail sont (i) la « télétravaillabilité » (toutes les fonctions ne se prêtent pas au travail à distance lorsqu’une présence sur un site précis est nécessaire, p.ex.), (ii) la réticence des managers et responsables d’entreprise à son égard (notamment dû à la peur de perdre le contrôle sur l’activité des travailleurs et un lien direct avec les employés), (iii) ainsi que l’indisponibilité des fonctionnalités technologiques nécessaires. Aujourd’hui, face à la crise que nous traversons, ces limites ont été forcées et des personnes découvrent cette modalité de travail particulière—là où, pour d’autres, il s’agit d’une amplification sans précédent d’un mode de travail déjà pratiqué à moindre fréquence. Et c’est une autre particularité liée au confinement que nous connaissons : ceux qui peuvent pratiquer le télétravail le font à présent de manière permanente (c.-à-d. plus de 90% de leur temps de travail) alors que celles et ceux qui le pratiquaient jusqu’ici se limitaient en moyenne à un jour par semaine. Cette situation justifie que nous revisitions les nombreux résultats de recherche qui ont été accumulés sur le sujet et, notamment, en matière d’organisation du travail et de management[1].

Avantages et inconvénients

Pour les personnes pratiquant le télétravail, les avantages associés à sa pratique sont :

  • la flexibilité que cela procure en termes d’organisation du temps et du contenu de travail ;
  • le sentiment de réaliser un travail de meilleure qualité et d’être plus performant. Le domicile pouvant être plus propice à un travail de concentration que certaines configurations de bureau, le temps de travail est plus dense : il y a moins d’interruptions, le temps de transport est en partie réalloué à du temps de travail et on travaille par projets ou activités que l’on veille à mener à bien au terme de la journée de télétravail, quitte à reprendre un peu de temps en soirée pour les clôturer ;
  • la qualité de vie au travail, pour les raisons évoquées plus haut mais aussi par une diminution du stress lié au travail ;
  • la conciliation entre les vies privée et professionnelle.

Au registre des inconvénients, les plus rapportés par les télétravailleurs à domicile sont :

  • l’isolement social demeure la principale difficulté associée au télétravail, en référence au fait de se sentir moins visible soi-même, de manquer des événements qui se sont passés « au bureau », de se sentir seul, oublié, de n’être concentré que sur la tâche… ;
  • la technologie et le support technologique, pas toujours optimaux ;
  • une confusion, voire un conflit, entre les sphères privée et professionnelle puisque le travail entre dans la maison. Si les conseils prodigués sont d’aménager un espace de travail spécifique à son domicile (une condition que l’employeur associe souvent à la possibilité de télétravailler), le confinement amène un grand nombre de travailleurs à devoir inventer des manières de faire qui permettent de rendre le temps et l’espace (devenus) de travail clairs pour les autres habitants du domicile. Les recherches montrent que le télétravail à domicile peut s’accompagner de l’augmentation d’un stress privé (travaillant à la maison, on peut conduire les enfants à l’école, se sentir obligé de préparer le souper, faire la vaisselle, faire tourner une machine à laver...).  

Les recherches se sont rapidement accordées pour expliquer l’acuité de ces facteurs par la fréquence de télétravail. Ainsi, en télétravaillant un jour par semaine, on profite des avantages du télétravail sans trop pâtir de ses inconvénients. De plus, la diminution du stress lié au travail et les aspects liés à la qualité du travail supposent d’être relativement isolé (des autres membres de sa famille et de l’activité professionnelle), ce qui n’est pas le cas en situation de confinement. 

Quelques conseils peuvent en découler pour s’organiser en télétravail à plein temps :

  • réalisez un horaire de travail assez précis (plages horaires, activités) et partagez-le avec les membres de votre famille de sorte que ces moments soient identifiés comme du temps de travail (« maman est à la maison, mais le matin de 9h à 12h30 elle travaille et il ne faut pas la déranger ») ;
  • identifiez un espace que vous pouvez aménager en bureau le temps de l’activité et qui ne soit pas au cœur de l’animation de la vie familiale (évitez les bouts de tables dans la cuisine ou la salle à manger)

Ces deux premiers conseils visent à faire en sorte que vous soyez pleinement au travail lorsque vous travaillez et pleinement en famille quand vous ne travaillez pas.

  • Suscitez des échanges formels et informels réguliers mais à un moment précis défini à l’avance avec vos collègues et responsables (s’entendre ou se voir, même à distance, est important pour maintenir le lien social) ;
  • pensez à vous aérer (certaines recherches montrent que l’on a tendance à faire moins d’exercice à domicile et à grignoter davantage…).

Organiser le travail en équipe 

En temps ‘normal’, lorsque chaque membre d’une équipe de cinq personnes télétravaille un jour différent par semaine, cela signifie que l’équipe n’est plus jamais au complet. Les enjeux organisationnels et gestionnaires portent, ces dernières années, sur l’identification des conditions qui permettent de collaborer, de construire du lien social et de préserver un rapport au travail riche et humain, à distance. C’est ce que recouvre la notion de « déspatialisation ». En effet, un certain nombre de recherches a montré que plus la fréquence de télétravail augmente, moins le partage de connaissances et l’identification à l’organisation s’observent. Le travail à distance instillerait une distance par rapport au travail. C’est une des raisons pour lesquelles un grand nombre d’entreprises pionnières dans le développement du télétravail pour leurs salariés multiplient aujourd’hui les efforts pour ramener les travailleurs au bureau, notamment en aménageant des espaces de travail liés à des activités spécifiques (créativité, concentration, réunions, convivialité, détente, mess…). Plus couramment, les équipes de travail s’imposent une réunion en présentiel une à deux fois par mois.

De ces recherches, quelques conseils peuvent être identifiés pour les managers :

  • répartir clairement les tâches et préciser ce qui est attendu des uns et des autres en termes de travail, de disponibilité et de mode d’interaction ;
  • prévoir, une ou deux fois par semaine, une réunion de coordination qui rassemble virtuellement tous les membres de l’équipe. C’est l’occasion de passer en revue les tâches à effectuer mais aussi de questionner les modes d’interactions à mettre en œuvre et la manière dont ils sont vécus ;
  • animer des moments de convivialité informels à distance, p.ex. sous la forme d’un « tea time » où chaque membre de l’équipe discute librement de ce que nous sommes en train de vivre un mug à la main, une à deux fois par semaine (lundi et vendredi, de préférence pas en suivant une réunion de travail formelle) ;
  • identifier, au sein de vos équipes, les personnes les plus inconfortables avec ces modalités d’interaction ou les plus marquées par ce que nous traversons et les contacter individuellement pour échanger.

De manière générale, il faut se montrer particulièrement humain en évitant d’inonder les équipes de grilles et de tableaux à compléter, en formalisant à outrance le travail à effectuer et les rapports sur le travail accompli à fournir. Soyons souples, privilégions la parole avant les tableaux de contrôle. Un effet récemment identifié du travail à distance est celui de réduire la relation de travail aux « délivrables » attendus (que dois-je faire et envoyer, et pour quand). Dans ce cas, les télétravailleurs ne se sentent plus considérés comme des personnes à part entière. Le contexte d’épidémie que nous traversons nous rappelle que nous sommes vulnérables et que nous avons la responsabilité de prendre soin de nous et des autres, y compris au sein de nos équipes de travail. L’enjeu est de montrer que nous faisons « communauté » même à distance. À ce titre, cette crise est l’occasion de démontrer la pertinence d’un Management Humain au-delà d’une gestion des ressources (humaines).

Qu’en restera-t-il ?

Pour les entreprises qui expérimentent depuis un certain temps ces modalités de travail, il s'agit d'une intensification de modalités de travail déjà en place, au moyen d'une infrastructure (réseau, logiciels ad hoc) existante et déployée. Pas de révolution ici. Pour les autres, ce sera l'occasion d'expérimenter de nouveaux outils, de nouvelles modalités de travail et d'interactions. L'enseignement à distance, les visioconférences, le travail collaboratif à distance deviendront-ils davantage une norme demain? Que restera-t-il de cette expérimentation forcée dans les pratiques de travail, d'organisation du travail et de management demain? Cela conduira-t-il à leur adoption plus large et à l'évolution plus marquée d'une certaine culture managériale? Jouirons-nous davantage du plaisir d'être ensemble et de "faire communauté" lorsque la proximité sera à nouveau permise (à l'image de récentes études qui montrent un regain de créativité et d'investissement des travailleurs dans des espaces-temps spécifiques pour redynamiser les collectifs de travail)? Ce qui n'est pas exclusif. Voici de nouveaux sujets d’étude qu’il nous faut explorer.

Laurent Taskin

Laurent Taskin

Professeur de management humain et des organisations à la Louvain School of Management.

 

[1] voir p.ex. Taskin, L. et Vendramin, P. (2004) Le télétravail, une vague silencieuse. Enquête sur une nouvelle forme de flexibilité. Louvain-la-Neuve : Presses Universitaires de Louvain ; Taskin, L. et Tremblay, D.-G. (2010) Comment gérer des télétravailleurs ? Gestion, 35(1), 88-96 ; Taskin, L. Bridoux, F. (2010) Telework : A challenge to knowledge transfer in organizations. Intenational Journal of Human Resource Management, 21(3), 2503-2520 ; Taskin, L. (2010) La déspatialisation, enjeu de gestion. Revue Française de Gestion, 3(202), 61-76 ; Sewell, G. et Taskin, L. (2015) Out of sight, out of mind in a new world of work ? Organization Studies, 36(11), 1507-1529.

Les infos des expert·es UCLouvain sur le coronavirus

Podcast
Benoit Kabamba-Mukadi
Podcast